『壹』 保险公司 绩效考核指标设计
平安保险公司绩效管理
通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。
横向排名
（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。
（2）强制比例分布
绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。
（3）激励和淘汰
根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。
排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。
排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合
平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目标（1-3）年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。
不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配；
强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比
企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。
根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。
这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。
一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标；在整个HR模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。
而前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核目标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓——没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。
平安以结果为导向，绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训，帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准，也正因此，绩效考核在平安的员工都得到了高度重视。
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『贰』 浅析保险公司的绩效管理
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绩效考核是保险公司根据对每个岗位的职责进行定位，让员工以绩效考核为方针制定自己的行动规划，绩效考核跟工资、升级、加薪挂钩。说的明白一点就是公司的绩效考核的各个分项就是告诉你公司要你做到什么，而最后的分数就是评价你做的怎么样。有的公司是采用责任底薪的，那绩效就跟自己每个月拿的钱有关，年底要考核整年的绩效看看到底是要升级、加薪还是降级、减薪。之所以说平安的考核最难可能是因为平安是采用外资、外脑、外体的，管理方式比较靠近外资企业，平安又很看重执行力，所以没有执行力，没有竞争力的人是很难生存的，但是如果能够完成公司的任务，那又能享受到很好的待遇。
『叁』 保险公司绩效考核指标及评分标准
施工企业绩效考核制度体系设计
一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置
对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。
（一）项目经理部绩效考核指标体系
对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。
对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。
1.生产技术绩效考核指标体系
公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。
进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。
2.安全生产绩效考核指标体系
安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。
3.财务管理绩效考核指标体系
财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。
会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。
资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。
财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。
4.廉政及文明建设绩效考核指标体系
廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。
文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。
5.综合管理绩效考核指标体系
综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。
（二）项目工作人员绩效考核指标体系
对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。
1.定量考核指标
定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。
进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。
质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。
安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。
工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。
2.定性考核指标
定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。
（三）公司机关工作人员绩效考核指标体系
机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行，这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。
德，是指思想、道德品质表现；
能，是指履职能力和专业能力；
勤，是指工作态度和爱岗敬业表现；
绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；
廉，是指廉洁自律方面的情况。
二、绩效考核的程序和方式
绩效考核是企业内部管理的重要举措，企业应成立考核委员会，统一领导和组织全公司的考核工作，并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。
（一）对项目经理部的考核
对项目经理部的考核是对组织绩效的考核，由公司组织实施，包括过程考核和结果考核。过程考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少半年考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况，也可作为考核评分的重要依据。对单项指标的考核宜采用量表评分法，最后实行综合加权评分，以得分高低评价绩效状况。过程考核各单项指标所占权重的参考值为：
项目经理部综合绩效考核得分
=生产技术绩效得分×40%+安全生产绩效得分×20%+财务管理绩效得分×20%+廉政文明建设绩效得分×15%+综合管理绩效得分×5%.
对各单项指标中的细项指标权重由施工企业根据实际情况设定。
顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目经理部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目经理部实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。
结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。
（二）对项目工作人员的考核
对项目工作人员的考核由项目经理部组织实施，过程考核按个人所从事的不同工作岗位按月进行。项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整，参考值为：
生产岗位工作人员考核得分
=定量指标×60%+定性指标×40%；
管理服务岗位工作人员考核得分
=定量指标×40+定性指标×60%.
定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。定量指标和定性指标中的具体细项指标所占权重由项目经理部根据实际自行设定。
对项目工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。
（三）对公司机关人员的考核
对机关工作人员的过程考核按月进行。各部门工作人员由部门负责人对照考核内容和评分标准进行初评，报考核委员会审定；各部门负责人由考核委员会依据当月各部门的工作实绩考核评分。采用综合加权评分制，各单项指标所占权重的参考值为：
个人当月绩效得分
=德×20%+能×20%+勤×10%+绩×40%+廉×10%
考核等次分为优秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），基本合格（60～70分），不合格（60分以下）。
对机关工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。（下转第38页）（上接第29页）
三、考核结果与奖惩机制有机结合
绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。
（一）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩
1.公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时，不奖不罚；考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：
本月（或本季度）绩效工资实发额
=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）
2.项目经理部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩，绩效工资参考计算式同上。
3.公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资；考核为优良等次以下的，可依次扣罚10%的绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全额绩效工资。
企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。
（二）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩
对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。
对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核周期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。
总之，绩效考核是一个繁杂的，持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。
北宫山庄
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『肆』 保险公司的绩效考核是啥哟
绩效考核是保险公司根据对每个岗位的职责进行定位，让员工以绩效考核为方针制定自己的行动规划，绩效考核跟工资、升级、加薪挂钩。说的明白一点就是公司的绩效考核的各个分项就是告诉你公司要你做到什么，而最后的分数就是评价你做的怎么样。有的公司是采用责任底薪的，那绩效就跟自己每个月拿的钱有关，年底要考核整年的绩效看看到底是要升级、加薪还是降级、减薪。之所以说平安的考核最难可能是因为平安是采用外资、外脑、外体的，管理方式比较靠近外资企业，平安又很看重执行力，所以没有执行力，没有竞争力的人是很难生存的，但是如果能够完成公司的任务，那又能享受到很好的待遇。
『伍』 保险公司绩效分配方案
关键绩效指标的设计思路
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；
3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；
4、关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：
第一，职位职责中的关键责任；
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)；
第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。
依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。
在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
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